Las organizaciones invierten tiempo en construir planes estratégicos impecables. Consultoras, talleres de visión, matrices de prioridades, OKR´s (Objectives Key Results – Objetivos de Resultado Clave), entre otros; el documento final llega lleno de buenas intenciones, con retos y horizontes ambiciosos, sin embargo, al cabo de unos meses, la pregunta que ronda los pasillos sigue siendo la misma: ¿cuándo comenzamos?
La planeación, es imprescindible, el reto es la brecha que se abre entre el momento en que se aprueba el plan y el momento en que se actúa. Esa brecha se conoce como parálisis, la causa más común es cultural.
Un plan que no se ejecuta, es un deseo bien redactado.
Existe una cultura invisible pero poderosa, la del pendiente aprobado: las ideas avanzan por jerarquías, pasan por comités, obtienen el visto bueno en la reunión de dirección y quedan registradas. En ese momento de validación formal, se produce algo impredecible: la aprobación se convierte en el destino y no en el punto de partida.
Las personas con frecuencia aprenden, por condicionamiento, que el trabajo consiste en llevar las cosas al nivel de aprobación y desafortunadamente, lo que ocurre después es terreno infértil, ya que los sistemas de reconocimiento, los indicadores de desempeño y las conversaciones de liderazgo raramente valúan la ejecución silenciosa, sostenida y cotidiana. Se premia la presentación brillante, la propuesta bien estructurada, el plan aprobado y se deja una puerta abierta.
Existe una oportunidad potencial que solo requiere una adecuación enfocada:
Pasar de la cultura del plan a la de la acción
Cultura del Plan | Cultura de Acción |
El éxito es tener un plan aprobado | El éxito es el resultado efectivo |
Se espera instrucción para actuar | Se actúa con base en acuerdos |
Los errores son señales de alarma | Los errores son fuente de aprendizaje |
Las reuniones definen la agenda | La agenda define acciones |
El documento es el entregable | El entregable crea impacto real |
Se mide el esfuerzo | Se mide el avance concreto |
Traducir la planeación estratégica en acciones concretas cotidianos requiere de acciones concretas. Va más allá de comunicar el plan y hacer cascada de objetivos. Es necesario aprovechar los «huecos» que normalmente se dejan pasar.
- Desagregar sin diluir
Cada iniciativa se convierte en acciones concretas con dueño, fecha, recursos y métrica. La indefinición afecta desfavorablemente la ejecución antes de que empiece. «Mejorar la experiencia del cliente no es accionable». «Reducir el tiempo de respuesta en canal digital a menos de 4 horas antes del 30 de junio» sí lo es.
- Ritmos de seguimiento breves
Las revisiones trimestrales llegan demasiado tarde para corregir. Los equipos que ejecutan bien tienen rituales permanentes de revisión de avance — breves, estructurados, orientados a desbloquear obstáculos, no a reportar métricas. La cadencia operativa con base crea una cultura favorable.
- Visibilidad objetiva de avances
Lo que no se ve y no se mide no se gestiona. Los tableros de seguimiento y los indicadores en tiempo real generan un efecto de acción que ningún correo de recordatorio logra.
- Autonomía dentro de límites claros
La ejecución se paraliza cuando las personas necesitan aprobación para cada micro-decisión. Definir con claridad qué decisiones puede tomar cada nivel sin consultar al siguiente nivel permite aprovechar favorablemente la energía que el plan por sí solo no genera.
- Liderazgo que elimina obstáculos
El rol del líder en el día a día es apoyar, acompañar y desbloquear. ¿Qué impide que este equipo avance? Esa es la pregunta que debería estar presente en todo momento con respuestas favorables y accionales.
- Celebrar avances, no solo resultados
Si el reconocimiento solo llega cuando se logra el objetivo final, la organización pierde la oportunidad de sostener la energía en el camino, celebrar logros parciales desarrolla el músculo necesario a lo largo de la ejecución.
El reenfoque:
Hablar de «cambio cultural» implica a un proceso, retador y con obstáculos que sobrepasar, es importante reconocer que la mentalidad de las personas no cambia por decreto ni por iniciativas emotivas. El cambio, que en realidad es ampliar la zona de conocimiento se logra cuando la persona entiende la razón de ser del mismo y experimenta los resultados como consecuencia de ese nuevo enfoque como algo viable, alcanzable y que aporta valor, tranquilidad y seguridad.
Esto tiene implicaciones muy concretas para quienes ponen el ejemplo con su actuar, si una persona decide con base en lo que sí nivel de responsabilidad le permite y comete un error, es relevante encontrar la causa de éste y acompañar a la persona para que de él aprenda y no se repita en un futuro documentando el hecho y las consideraciones de corrección y aprendizaje, este hecho va más allá de cualquier intención escrita en un documento y genera condiciones favorables para el reencuadre operativo de las personas.
Podemos decir que. La cultura en una organización se declara por lo que en ella sucede más que lo que está escrito en papel.
El lenguaje y la comunicación tienen un impacto de trascendencia, va más allá de lo que se «comunica»implica más que hacer referencia del plan estratégico, es entendimiento, aceptación y acción de forma coordinada para el logro de lo que se ha definido alcanzar en tiempo, recursos y forma.
Importante reconocer que «el enemigo de lo bueno es lo mejor» en ocasiones por estar persiguiendo el nivel de perfección la acción se posterga, esperando a lograr el tiempo y condiciones ideales para desarrollar la idea; mientras esto sucede los cambios en el entorno no paran y da lugar a un ciclo vicioso que impide avanzar. Es más conveniente lograr el 80% de un resultado que el 100% de una acción sin ser llevada a cabo. Es en este momento cuando el enfoque de la mejora continua tiene fundamento.
La planeación define los parámetros de acción y ésta define el sentido de logro hacia la consecución de lo definido.
¿Cómo romper el ciclo vicioso y convertirlo en uno virtuoso?
Con frecuencia la persona pasa por alto el enfoque «hacia lo básico» y esto se logra al responder la pregunta «“¿Qué está impidiendo que avancemos esta semana en lo que dijimos que era prioritario?» Es importante atender y escucha una respuesta objetiva y fundamentada con el fin de resolver con efectividad la limitante, reconocerlo, hacerlo visible y repetirlo constantemente. Recordemos que un hábito es una conducta repetitiva buena, que el desarrollo de hábitos lleva a la generación de prácticas compartidas y éstas forman la cultura.
La cultura cambia a partir de nuevos hábitos, de procesos reenfocados, de comunicación abierta y honesta, de decisiones objetivas en tiempo y forma con resultados efectivos, de reconocimientos y prioridades visibles. Con el tiempo el desarrollo de estas conductas se refleja: confianza, anticipación, orden, responsabilidad y corresponsabilidad y en consecuencia una redefinición de la cultura.
Concluyendo el plan es el punto de partida, el encuadre de referencia necesario para que la acción se desarrolle en línea con lo que se pretende y los resultados se vayan consolidando, la consistencia alineada y coordinada, en las personas independientemente de responsabilidad y nivel, permite alcanzar resultados dentro de los parámetros predefinidos.
Recordemos que el plan indica rumbo y la coordinación en la acción permite la ejecución.
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