Algunas ideas aplicables con liderazgo humano y flexible en tiempos de cambio permiten verlo con un enfoque expansivo más que sustitutivo. El cambio no implica dejar lo pasado, lo aprendido, lo vivido o lo desarrollado, por eso pensamos en verlo con un enfoque expansivo, en donde se desarrollan nuevos conceptos, ideas, perspectivas y no por ello se abandona lo ya adquirido.
El cambio no nace forzosamente de la carencia, sino de la capitalización de la experiencia, un área de oportunidad en una organización es adecuar el enfoque dejando de presentar un nuevo plan estratégico o una nueva iniciativa como el «abandono» de lo anterior.
El plan implica las acciones necesarias para pasar de la situación actual a la propuesta, es un modelo de orden y anticipación; la estrategia responde a la pregunta ¿qué…? por lo que podemos concluir que es importante definir «qué… para lograr llegar a donde se tiene pensado llegar»
Podemos decir que lo que se logró ayer es el cimiento de hoy, por lo que el cambio no es una crítica al pasado o desecho de él, sino una condición para satisfacer las condiciones nuevas o diferentes que se presentan en cualquier momento. Es importante hacer ver que al comunicar una iniciativa los logros y resultados alcanzados son la base, esto reduce la actitud defensiva conocida como «resistencia al cambio» y permite a la mente de las personas abrirse a nuevas oportunidades.
Un enfoque que aporta valor a nuevas visiones, ideas, propuestas, procesos…, se basa en el diálogo en donde es relevante averiguar para conocer puntos de vista complementarios, validar para minimizar los malentendidos o riesgos innecesarios y acordar para definir lo que cada una de las partes tiene como responsabilidad a ser cumplida cabalmente.
Ante condiciones en donde la velocidad y flujo de datos es muy grande, la información es básica, sin embargo, no todo el intercambio de ella aporta valor, de aquí la relevancia de reconocer su objetividad, fundamento, utilidad y trascendencia, filtrarla ayuda a que las interacciones fluyan favorablemente. La imposición de las ideas generalmente no da resultados favorables, el diálogo toma un papel relevante, averiguar, validar y acordar para que con base en ello el acuerdo se dé de forma más fluida y las partes se sientan satisfechas.
En procesos de cambio el silencio no es favorable, la falta de información da lugar a los rumores, los malentendidos, las distorsiones que afectan negativamente los procesos de comunicación y éstos la operatividad, y la salud de las personas.
Situaciones que evitar – acciones recomendadas:
«Radio pasillo» da lugar a rumores y condiciones desfavorables que no tienen sustento y fragmenta la alineación con los objetivos planteados hacia el logro de nuevos retos. Se elimina al tener sesiones informativas de claridad, breves y programadas, al hacerlo se genera la información necesaria para que las personas estén «al tanto» de lo que pasa y se genera credibilidad.
«Distrés –estrés desfavorable– y parálisis» al no haber información confiable se puede interpretar como «que se oculta algo o riesgo» lo que genera cortisol en las personas y si se mantiene, las afecta desfavorablemente, se deja de actuar por miedo a las consecuencias y las personas esperan que les digan lo que hay que hacer.
Si se definen parámetros y condiciones las personas «saben dónde pisan» y en consecuencia su actuar logra «resultados parciales» que dan seguridad y sentido de logro, generando eustrés –estrés favorable– y energía ante lo nuevo o lo desconocido.
La desconfianza se da por la falta de transparencia e información en tiempo y forma que se puede interpretar como descontrol, desinterés, engaño u omisión, recuperarla requiere de tiempo y recursos adicionales. La conducta de desapego aparece, se da una desconexión afectiva y la persona tiende, por naturaleza, a buscarla en donde sea factible.
La confianza es una conducta favorable dentro del proceso de cambio, la empatía y la simpatía en la interacción –con tono humano– la desarrolla y mejora la interacción personal, dando lugar a la afectividad que facilita e impulsa acciones favorables.
El desinterés al no haber información, la situación «deja mucho que pensar» y desafortunadamente la mayoría de las veces los enfoques son desfavorables.
Para minimizarlo, se recomienda tener diálogos personales relacionados con la responsabilidad individual enfocada a la del equipo y de la organización, propicia el desarrollo o consolidación de competencias que apoyan el desarrollo de la persona y su plan de carrera.
Es importante reconocer que durante la transición «no tener noticias, es una noticia» de relevancia diferenciar el tipo de noticia, mantener una presencia física y de información es fundamental para dar cauce favorable a las nuevas iniciativas.
El liderazgo durante el cambio es una condición de acompañamiento, no de mando, al mantener un diálogo abierto y honesto que informa con bases, incrementa la seguridad en las personas y esto apoya favorablemente al proceso. La transparencia, incluso, ante la incertidumbre, es el antídoto contra el caos y la desconfianza.
En la actualidad, el plan estratégico moderno no es un bloque de cemento inamovible, es un organismo que se adapta a las condiciones cambiantes del entorno.
Se puede considerar que la crisis lleva a la toma de decisiones «al vapor» es decir, reaccionar ante el entorno. La sostenibilidad nos abre la puerta a la pausa para generar respuestas analizadas y fundamentadas.
Un aspecto que considerar es la volatilidad y su manejo, la gestión del cambio implica priorizar con objetividad y claridad. Ya no solo se trata de actuar y solucionar, ahora es importante contemplar acciones que dan sentido de logro cuidando la salud física y mental de las personas. El eustrés surge cuando hay claridad en el reto y el acompañamiento del líder tiene tono humano y es constante.
El cambio organizacional se sustenta en la interacción de cambios personales acordados y acompañados, la sostenibilidad de la organización depende en gran parte de la responsabilidad personal para estar alineada a las condiciones cambiantes que se presentan.
Las personas que desarrollan competencias humanas –empatía, claridad, anclaje afectivo, comunicación, tolerancia, prudencia entre otras– aunadas a las competencias técnicas, se identifican y son capaces de desempeñar responsabilidades de mayor impacto.
El líder, por su lado, además de considerar las responsabilidades, acompaña el proceso de aprendizaje y apoya cuando se lo solicitan, delega con fundamentos, claridad y conocimiento generando la oportunidad a las personas para ser parte de la solución, dialogando, aportando, validando y acordando.
Para concluir podemos considerar cuatro enfoques que apoyan y favorecen los procesos de cambio – expansión:
Claridad y fundamento: propician la seguridad dando lugar al enfoque, a la creatividad y a la innovación.
Prioridad objetiva: da lugar a parámetros de confiabilidad, mejorando los niveles de cumplimiento y satisfacción.
Viabilidad de ideas y propuestas: considerando la realidad, propicia agilidad, flexibilidad y adaptabilidad.
Tono humano: se sustenta en el respeto, el diálogo, la validación, el acuerdo propiciando confianza, objetividad y tranquilidad.
Concluyendo
La sostenibilidad de una organización no se mide por su capacidad de evitar la crisis, sino por la confianza, armonía e interacción con la que las personas la afrontan. Un plan estratégico funcional, aprovecha las oportunidades cambiantes del entorno, muestra adaptabilidad y flexibilidad con rumbo claro respetando la dignidad de la persona y manteniendo el enfoque hacia la excelencia en los resultados.
Cuando el líder actúa como un ancla afectiva y comunica con transparencia, es congruente, coherente y consistente, el cambio – expansión es el escenario donde se demuestra lo que las personas son capaces de consolidar.
¿Como reenfocas tu postura relacionada con el cambio – expansión?
Con gusto te escuchamos